国产印机学习之路中电动蝶阀

国产印机 学习之路(中)

“一流设备看德国，二流设备看日本，三流设备看中国”。对每一位关注印机业的人来说，这句话甚至由这句话衍生出来的种种演绎版本并不陌生。

有人说，中国印机业是悲哀的，即便到了今天，在某些关键技术领域依然没有较大的突破。

也有人说，中国印机业是坚强的，从不言放弃，靠着自主的力量开发出了数以百计的品种。

还有人说，中国印机业是好学的，善于利用外力，与巨人牵手，提高起点。将不同视角中的中国印机业连缀在一起，也许就是中国印机业技术现状的全貌了。差距客观存在，必须正视。然而我们也应当看到国产印机企业为缩短这些差距，所做出的种种努力与尝试。

无论合作、引资还是跨国并购，在这里，我们想说的是，借力是途径，突破才是我们所期待的最终结果。北人模式

“要了解国产印机业技术突破现状，先从北人、上海印包开始”。在中国印机业，北人、上海印包就如同两面旗帜。这是约定俗成的说法，更是两大集团实力的见证。在2003年印机行业42家主要企业销售收入统计中，仅北人、上海印包就占去了半壁江山。63%的份额，令其他企业只能望其项背。

“如果说上海印包是一个联合舰队，北人则是一艘航母”，北京印刷机械研究所顾问韩晓良打MDI与TDI都是生产聚氨酯的原料了个比方。

在早期的技术发展战略中，北人更多地是注重“内向型”。20世纪80年代～90年代中期，北人通过兼并、重组方式，吸收了一批经营较为困难的企业，注入自己的产品，很快，在规模上，北人急剧扩张，员工人数从千人扩展至上万人。但是除了输出产品，在核心产品的后续研发和创新上并没有取得很大的突破。于是后期的北人开始尝试外向型的技术发展战略。

21世纪的最初几年，是北人与外方（主要是国际知名厂商）接触最密切的时期。媒体上、企业站上，我们经常能看到这样的字样：某某国际厂商总裁到北人参观交流。频繁的对外交流，很容易让人联想到其背后的寓意，尽管这些举动在事后并没有带来实质性的结果。

与外方保持频繁接触的同时，在关键技术的提升上，北人也在尝试其他的合作方式。

比如，在单张纸胶印机方面，北人积极引进智力，联合国外专家对重点产品进行开发和改进。其中一个动作便是集国内外专家的技术力量，进行具有自主知识产权的对开、四开四色胶印机的设计研制。

比如，在卷筒纸胶印机方面，北人尝试与国外公司合作开发。2002年，北人与美国GI公司合作开发了578规格商业印刷机。

而在印前、印后等原非强项的领域，北人亦采用了多样的合作开发形式。以OEM方式在国内销售TSK（日本东京出版机械株式会社）的无线胶订联动线；与美国合作生产具有国际先进水平的竖式烫印模切机；与赛天使签订合作协议，共同生产彩色喷绘机，并计划用数字化技术全面改造北人产品，率先在包装印刷领域实现；成功受让日方骑马订联动线技术，使北人在较短的时间内打开了国内市场，而这项技术现已成为印后的主导产品。

……

这些见诸于媒体的报道，或许只是北人借力突破之冰山一角。

“印机制造的核心技术其实是在胶印机领域。北人“作为目前结构材料的最新进展时刻也不能放松对胶印机制造技术的提升，在我们看来，这始终是最重要的方面。”北人集团公司总经理陆长安强调。

上海模式

“上海印包能够走到今天，合资战略起到了至关重要的作用。” 上海电气集团印包机械有限公司常务副总戴园伦说道。

在借力模式的选择上，上海印包与北人走的是并不相同的两条路。

印机行业里最早和最大的合资企业均诞生于上海。由于合资时间早，力度大，成效显著，上海印包 亦被誉为“印机操作人员和视察人员1定要在安全警戒线之外行业的合资样本”。

“对合资企业的认识其实是一个过程，”戴园伦介绍，“早期的合资方式基本都是中方控股，外方参股。借助外方的资金和机制，而市场、技术则依靠我们自己。按照这样的模式，上海印包拿出优质资产逐步建立起了包括亚华在内的一批合资企业。随着竞争环境的变化，上海印包开始尝试另外的合作方式，寻找‘三有’（有技术、有市场、有资金）合资伙伴，当时的上海市政府也倡导这样的做法，于是我们找到了美国高斯，同意由美方控股。1993年，上海高斯成立。”

如今除亚华、上海高斯外，上海印包集团旗下还拥有了紫光、光华、申威达等数家合资公司。这些公司专攻领域各有不同，如上海高斯以印报机生产闻名，光华主攻胶印机领域，申威达则注重切纸机生产。在2004年1～3季度印机行业48家主要企业销售收入前制造技术落后10排行中，上海印包下属合资企业全部入围。

“没有现成的模式可以借鉴，大家都在摸索中前进。光华和紫光的股权调整反映了中外合作双方在战略中的共同需要。”戴回忆这段历史时说道。

既然是摸索，有成功的经验，必然也会有失败的教训。延安机械厂或许算得上是最为典型的例子。据介绍，这是国内最早做单张纸胶印机的企业，其主要产品为四开单张纸胶印机。合资以后，因为经营不善，已经不复存在。“不能说合资就解决了问题，合资只不过解决了机制和资金问题，关键是企业要根据市场需求不断地提高技术水准和产品质量，才能赢得市场和效益。”有分析者指出。

作为中国印机业最大的合资企业，上海高斯经过10多年的发展已牢牢占据了“出口大户”的位置，以2004年为例，在前三季度，上海高斯的出口交货值超过1.3亿元，占据国内全部出口额42.3%的份额。由于投资效益不错，美国高斯的CEO给予了上海高斯很高的评价，将其比作“皇冠上的一颗明珠”。

上海高斯的出口成绩有目共睹，然而对其发展质量，业内却颇有争议，争论的焦点，便在于核心技术的掌握程度。有人士指出，十多年的合资历程，上海高斯多数时候是在扮演一个“代工车间”的角色，核心技术仍然掌控在外方手中，这显然有违合资初衷；还有人说，合资后，上海高斯的产品质量确实较以前有很大提高，但在档次上并没有新的提升。

相关人士显然并不赞同这种说法。在其看来，只有掌握了一定的制造能力，才有可能进一步发展。“我们的想法很简单，做好学生，尽快发展。可能你自己没有感觉到，其实你已经上升到更高的层次了。反过来看，如果我们表现不好，美方是不可能把SSC拿到中国来制造的。”

秋山模式

没有镁光灯，没有华丽的宣言，一个普通的交接仪式之后，中国印机史上的重要一幕却就此开启。2002年1月，上海电气集团与晨兴集团联手收购“申请民事再生”的国际知名胶印机制造企业日本秋山。看似简单平常的资产重组举动，其实是对中国印机企业探索借力途径的另一种诠释：通过直接收购外资企业，解决核心技术的问题。对渴求先进技术的中国企业而言，秋山模式无疑提供了一个很好的摹本。

秋山模式同样得到了业界的认同，采访中不止一位专家向我们恳言，秋山案例值得多写几笔。“没有花太多的钱，又可以学习对方先进的技术和管理，并利用国内的市场谋求进一步的发展。”业界一位人士对此颇为赞许。

众所周知，制造业突破的关键是核心技术领先。合资企业风险虽小，但“与巨人牵手，却不一定能成为巨人。”在输入什么、生产什么方面，外资控股方掌握着绝对的发言权和主导权。核心技术牢牢地控制在外方手中，“无法消化、吸收”，长此以往，势必造成企业自主品牌日渐式微。轿车制造业便是前车之鉴，放眼望去，满大街跑的几乎全是外国的牌子，中国的自主品牌却没有几个。

引资模式可能带来的种种弊端，有识之士看在眼里。既然请进来的模式存在问题，走出去情况又会怎样呢？

作为秋山收购的直接操作者之一，胡雄卿在接受媒体采访时曾表示，收购秋山的一个重要目的就是为了光华的快速发展。按照他的说法，要缩短与国际先进水平间的差距，必须全面、系统、有步骤地对国际先进技术进行引进与消化。